In Gent heeft men bij de start van de maatregelen, de eerste lockdown in maart, niet getwijfeld. De Gentse cultuursector besliste om te sluiten, enkele uren voor de maatregelen gecommuniceerd werden. Een van de huizen waarmee we spraken, werkte in februari al hard aan een coronaplan, op een moment dat de meesten nog dachten dat dit overbodig was. Niets bleek minder waar, en zelfs mét voorbereiding werd van iedereen een ontzettende wendbaarheid verwacht, met maatregelen die voortdurend veranderden en plannen die dagelijks aangepast moesten worden. Er zijn twee sporen in die aanpassing: hoe houden we onze organisatie financieel gezond? En hoe kunnen we binnen alle beperkingen onze missie blijven waarmaken? Zeker voor dat eerste spoor moest er vaak snel top-down beslist worden, wat voor velen niet de gangbare manier van werken is en soms wat ongemakkelijk voelde. Maar om die missie, die zorg voor de kunstenaars en voor het publiek te kunnen opnemen, was het belangrijk dat de organisatie recht bleef staan.

In de eerste lockdown verwachtten de meeste organisaties nog dat het een tijdelijk gegeven was en deden ze er alles aan om zich telkens op korte termijn aan te passen aan de nieuwe maatregelen. Een zware oefening, die veel vergde van medewerkers die continue alert moesten blijven. Pas na een hele tijd werd duidelijk dat dit voor een lange periode de realiteit zou blijven, en begonnen organisaties op langere termijn naar de meest realistische, structurele, wendbare oplossingen maar soms ook utopische (bv. een nieuwe indoor, coronaproof concertzaal) te zoeken. Dat maakte dat men in de tweede lockdown – hoe hard die ook aankwam voor bv. gezelschappen die nét terug begonnen te spelen – stabielere keuzes maakte en minder onderhevig was aan grillige maatregelen.

Veel medewerkers ontdekten de voordelen van digitale vergaderingen, vooral met collega’s in andere steden en landen. Het is nu heel gewoon om snel even iets af te toetsen via zoom of teams met iemand aan de andere kant van de wereld, en sommigen merken hoe hun internationale connecties sterker worden, intenser. Even over en weer met de trein naar Parijs of zelfs Brussel voor een stevig overleg zal ook na corona niet meer vanzelfsprekend de voorkeur hebben, als je ook een videocall kan maken. Anderzijds is het gebrek aan menselijk contact op de werkvloer maar ook in vergaderingen voor velen echt nefast, zowel voor de sociale dynamiek binnen een team als voor de emotionele radar en het bieden van fysieke troost en steun. Om nog maar te zwijgen van het kokende brein na een volle dag – of meerdere dagen – van de ene videovergadering naar de andere te klikken. Als de tijd het toelaat, worden er al eens wandel- of tuinvergaderingen georganiseerd, maar dat kan uiteraard niet voor een groter teamoverleg.

Ook het echte netwerken, het uitbreiden van je contacten en het aangaan van nieuwe partnerschappen zou wel eens te lijden kunnen hebben aan de onlinemeetings. Organisaties hebben de afgelopen maanden misschien wel meer binnen hun gekende netwerk gewerkt. Welke impact heeft dat voor jonge professionals die nog niet kunnen terugvallen op een breed netwerk?

Er is een grote bezorgdheid over freelancers en kunstenaars en van in het begin zag je een sociale reflex bij veel organisaties om hierin iets te kunnen betekenen. Er werd creatief gezocht naar hoe je tóch kunstenaars aan het werk kan houden terwijl je eigen werking zo gekortwiekt wordt. Residenties, live-streams van optredens, voorstellingen, performances … En veel lobbywerk en draaiboeken om de overheid te overtuigen dat er toch coronaproof gespeeld kan worden.

Uit dat lobbywerk, maar ook uit gemeenschappelijke projecten, spreekt veel lokale verbondenheid tussen organisaties. Die lijkt groter te zijn en in tijden van crisis resoluut in elkaar te klikken. Dat zie je bijvoorbeeld in projecten als Bijloke Wonderland of Covitesse 6, maar ook op een meer onzichtbare laag.

Waar het bijzonder is om die lokale verbondenheid te mogen ervaren, is er ook een bezorgdheid over de kansen die sommige internationale kunstenaars nu mislopen. Voor sommige kunstenaars uit bv. Azië, Afrika of Latijns-Amerika zijn de gesubsidieerde speelplekken in Europa broodnodig om te kunnen overleven. Hoe kunnen organisaties ook hen ondersteunen?

Kleine organisaties kunnen vaak gemakkelijker schakelen dan grote, die veel risico dragen. Gezelschappen en organisaties wiens financiering voor een groot deel afhangt van uitkoopsommen en ticket-inkomsten, zijn uiterst kwetsbaar. Het was tot nog toe voor veel organisaties logisch om seizoenen lang op voorhand vol te boeken – verbintenissen en afspraken voor een of twee culturele seizoenen op voorhand waren geen uitzondering. Die voorafboekingen maken dat je minder vrij en wendbaar bent, en afhankelijk, en dat speelt in deze tijden in je nadeel.

Het feit dat activiteiten kleiner moesten, was voor sommigen een verademing in de tendens van groeien – steeds groter, steeds meer. Voor sommigen – maar zeker niet voor iedereen – brachten de beperkingen ook een rust in het overaanbod. Toch werden er tegelijkertijd nieuwe formats verkend en uitgewerkt, waarmee soms een heel nieuw publiek bereikt werd. En áls er dan mocht gespeeld worden, was er een ongekend enthousiasme, ondanks de beperkingen.

Toch loert ook hier een grote valkuil. De culturele sector heeft de voorbije jaren grote inspanningen gedaan om een ruim publiek te bereiken. De beperkte zaalcapaciteit tussen de twee lockdowns en wellicht ook bij de heropstart in 2021 zorgt dat veel aanbod meteen uitverkocht is aan mensen die snelst de weg naar het theater of de concertzaal vinden. We verliezen hierdoor het minder evidente publiek.

De pandemiecrisis heeft organisaties ook veel geleerd over veranderingsmanagement: de snelle aanpassing, het gericht en helder communiceren naar een groot publiek, het managen van groepen, … Het lijkt een grote oefening voor de aanpassing aan het veranderende klimaat die ook op ons afkomt. Wat kunnen we nog meer leren uit de afgelopen periode?

Anderzijds brengen de sanitaire maatregelen veel afval met zich mee: wegwerpmaskers, papieren handdoeken, bussen ontsmettingsmiddel en sanitaire gel en ander wegwerpmateriaal. Er is een grote bezorgdheid om na zoveel jaren bewust afval te beperken opnieuw en tegen alle principes in, afval te creëren.

De eerste lockdown leek even een radicale pauze die voor sommigen naast het continue schakelen ook de rust gaf die nodig was in het drukke leven als cultuurwerker. Maar naarmate het duidelijk werd dat de crisis niet meteen zou oplossen, zakten sommigen naar een dieper niveau van zingeving: wie zijn we nu als organisatie? Als we een heleboel zaken uit onze werking niet meer kunnen doen, hoe kunnen we dan onze missie wel nog opnemen? Uit onze gesprekken blijkt dat iedereen zich zeer bewust is van die noodzaak aan het herdenken van je organisatie en aan de geleidelijke omschakeling naar een andere manier van werken en samenleven, die het vertrouwde, vroegere ‘normaal’ overstijgt. Maar om die reflectie te kunnen maken, hebben mensen ook een zekere veiligheid nodig, een ankerpunt. Als de ondergrond voortdurend schuift en wiebelt, en je bezig bent met overleven, is het vanuit die uitputtende oefening zeer moeilijk om een existentieel denkproces in gang te steken en op lange termijn te focussen.

Het is interessant om te zoeken hoe die veiligheid gecreëerd kan worden, ook in tijden van crisis. Waaruit bestaat die? Want wat onze aandacht voor het klimaat betreft, zijn we momenteel geneigd te denken in termen van ‘na de pandemie’. Maar het besef groeit dat we geen zicht hebben op die ‘na’. Er is geen beter moment dan vandaag om aan klimaatmitigatie en -adaptatie te werken, lerend uit de doorgedreven aanpassingen van het afgelopen jaar. Het nieuwe normaal schrijven we nu.

(foto: Eva Peeters)